日前，寧紡集團董事長(cháng)蘇瑞廣出席集團經(jīng)營(yíng)匯報會(huì )和在廣和紡織舉辦的管理大講堂時(shí)強調，在當前市場(chǎng)低迷形勢下，企業(yè)生存和發(fā)展需要重點(diǎn)練好“五大內功”，即始終以客戶(hù)為中心、打造質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品、不斷強化職工隊伍建設、推進(jìn)精益管理和“阿米巴”模式改革。
蘇瑞廣指出，客戶(hù)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)源頭，要始終毫不動(dòng)搖地堅持以客戶(hù)為中心，要把客戶(hù)放到至高無(wú)上的位置，始終站在客戶(hù)的立場(chǎng)上想問(wèn)題、辦事情、做決策，真心實(shí)意為客戶(hù)做好服務(wù)；要以客戶(hù)為中心，變革組織模式，壓縮管理層次、簡(jiǎn)化組織、下沉決策中心，全員圍繞市場(chǎng)、客戶(hù)開(kāi)展各項工作，打造客戶(hù)化組織；要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、減少審批環(huán)節。要實(shí)現責任下沉、權力下放，激發(fā)一線(xiàn)人才為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的活力與動(dòng)力；要剔除一切不創(chuàng )造價(jià)值的環(huán)節和行為，讓每一位人才都成為創(chuàng )造價(jià)值的人并有價(jià)值地工作。 蘇瑞廣強調，好的產(chǎn)品才是贏(yíng)得客戶(hù)最好的武器，只有產(chǎn)品品質(zhì)過(guò)硬，企業(yè)才能生存。要讓產(chǎn)品這個(gè)拳頭硬起來(lái)，首要的是做好差異化，要提升產(chǎn)品創(chuàng )新能力，開(kāi)發(fā)差異化新產(chǎn)品，提高技術(shù)含量和附加值，滿(mǎn)足不同人群的需求。在生產(chǎn)過(guò)程中，千萬(wàn)不要掩蓋問(wèn)題，尤其是質(zhì)量問(wèn)題。一次疏忽，對自己來(lái)說(shuō)是1%，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)就是100%。放過(guò)一個(gè)疵點(diǎn)，就可能失去一個(gè)客戶(hù)。必須處處嚴把質(zhì)量關(guān)，不能有絲毫馬虎和疏忽，要有高度的質(zhì)量意識和嚴格的質(zhì)量標準。 蘇瑞廣指出，建設一支素質(zhì)過(guò)硬的職工隊伍，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。要經(jīng)常優(yōu)化職工隊伍，避免觸碰高素質(zhì)人員低于10%、中低檔素質(zhì)人員高于20％、工資活的部分占比少于20%、職工汰率低于8％這4條死亡線(xiàn)，讓隊伍始終充滿(mǎn)活力。 蘇瑞廣強調，要實(shí)現產(chǎn)品高質(zhì)量、低價(jià)位，取得競爭優(yōu)勢，必須搞好精細化管理。要破除“收入-成本”的傳統思維理念，樹(shù)立“利潤=成本-浪費”的內向思維理念，以“干毛巾也要擰出兩滴水”的韌勁和鉆勁，持續降低成本、消除浪費。 蘇瑞廣指出，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式，就是將大化小，把企業(yè)分割成一個(gè)個(gè)獨立核算的“直接利潤中心”，開(kāi)展量化授權經(jīng)營(yíng)，從而最大限度地解放基層生產(chǎn)力，讓基層小單元獨立核算，自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧，讓每一個(gè)小單元在“原則統一、行動(dòng)自由、獨立思考、彼此信任”的大方針指導下，兼顧大企業(yè)的競爭性和小企業(yè)的靈活性，使每一位小班長(cháng)、工段長(cháng)甚至小組長(cháng)從“執行者”變成“經(jīng)營(yíng)者”，成為一個(gè)個(gè)“小老板”，責權利與自己捆綁得更緊密。這是先進(jìn)、有效、人性化的經(jīng)營(yíng)管理模式。要通過(guò)建立這種模式，讓每一位員工都成為經(jīng)營(yíng)主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標，從而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。 最后，蘇瑞廣強調，管理干部特別是一把手，要思想境界必須高于員工，甘做吃苦的帶頭人，發(fā)揮好表率作用；要積極進(jìn)取，勇于創(chuàng )新，主動(dòng)擁抱變化，積極推動(dòng)變革；要主動(dòng)、經(jīng)常對照干部管理“雙十條”，改進(jìn)作風(fēng)，提升素質(zhì)；要加強修養，爭做虛懷若谷、公平公正、勇于擔當、關(guān)心員工的優(yōu)秀干部。
